欧洲银行大多采用股份有限公司的组织形式，其组织机构设置除了体现现代公司组织的要求外，还体现出商业银行业务经营与内部分工的特点。随着经济全球化的冲击与市场环境的变化，欧洲商业银行组织架构发生一系列的变化，反映了现代商业银行组织架构发展的新趋势。
一、欧洲商业银行组织架构演变与动因
1980年代前，欧洲银行主要采用的是产品为导向的内部结构。当时银行业在资金市场上还处于卖方市场的地位，基本上都是客户上门申请贷款，因此，银行一般都设立管理部、存款部、贷款部、外汇业务部等，这是一种比较简单的组织结构。随着经济的发展与科技的进步，以产品为导向的组织构架与运行模式越来越与环境变化不相协。
首先，客户的需求日益多样化，对银行的要求往往不再是某种单一的产品或服务，而是希望银行提供一揽子金融服务。
其次，资金市场已逐步由卖方市场转向买方市场，客户资源日渐成为“稀缺”资源，商业银行面临的市场竞争也日益激烈，为了争取客户、开发市场，银行不得不按客户导向型的原则来设置内部结构。为了提高效益，银行必须增强内部制衡机制；为了开拓市场，银行必须设计出服务导向、贴近客户的组织结构。在如此背景下，1980年代中期以后欧洲银行的组织架构逐渐向以客户需求为导向的方向变革。
二、欧洲银行的业务单元组织架构的特点
在组织结构上，欧洲银行呈现出“大总部小分行”的专业化架构。总部组织体系庞大，权限集中，机构齐全，而分支机构小而多，职能单一，很多业务集中在大部门完成，即“大总行、大部门、小分行”的结构。“大总行”通过“大部门”体现，部门内汇集了主要的业务专家，分工细，专业性强。在大总行与管理集中化的组织架构下，通过将服务与产品标准化、处理过程程序化、处理方式集约化，实现业务后台的流水化处理，充分发挥规模效应，极大地降低了运营成本。另一方面，信息技术的发展为银行各项业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了可能，客户与银行的地理距离远近已不再重要，充分利用电子信息技术对业务进行集中操作，极大地提升了商业银行业务运作效率和市场反应速度。
以德国德累斯顿银行为例，该行实行以客户需求为导向的组织架构与业务运营模式，把整个业务和管理分成业务经营、财务管理、风险管理、人力资源管理、信息资源管理五个条线，战略规划与专业人员主要集中在总行。每个业务与管理条线由一名执行董事会成员负责，分别担任业务部门CEO、集团首席财务长CFO、集团首席风险长CRO、集团首席人力资源长CHO、集团首席信息技术长CIO，形成典型的业务与管理单元架构，并可划分为事业部和功能部两大部分。其中的经营组织形式为事业部结构，它是经营和利润中心，包括个人银行、私人银行、公司银行、投资银行和机构重组等五大部分；功能部是管理、服务和控制部门，包括财务管理与控制、风险管理与控制、人力资源和信息技术等四大部分。业务线条纵向到底，功能部门按经营条线实行派驻制。这里以德累斯顿银行公司业务为例说明业务线条向地区基层延伸的情况。公司银行部门将全国划分为法兰克福、汉堡、慕尼黑、杜塞尔多夫等七个区，每区设一个分行，以公司客户总部所在地划分各分行的管辖范围，每个分行设一个CEO，下设CEO办公室、国际金融产品、交易与客户服务、证券类产品销售等四个部门和若干个客户经理组。整个分行都是前台部门，直接办理业务。在辖区内的其它城市，设有少量的客户经理室，如汉堡分行在汉诺威等两个城市设有客户经理室。功能部门按经营条线实行派驻制，这在风险管理领域体现得尤为明显。德累斯顿银行由首席风险执行官CRO领导总行的风险管理部门，通过在公司银行部、私人银行部、个人银行部、机构重组部和投资银行部派驻相应的风险管理人员，履行信贷与交易的后台风险管理职责，其主要职能包括：贷款及其它信用业务的审查、客户分析、审批、贷后风险跟踪监测、早期风险预警、问题贷款处理等。从事信贷审查、审批及贷后风险管理的人员为风险经理。风险经理团队按行业而不是按区域划分，在团队内每一名风险经理除了承担客户的信贷风险管理责任外，还负责收集研究本行业的情报，承担行业专家责任；同时对其所辖的集团或跨国公司客户，风险经理还要对其所有关联企业负责，即便这些关联企业属于其它行业。这使得每一位风险经理能够固定地对所属行业客户和重点客户承担全面、持续的后台管理责任。通过实施业务线条派驻制和一体化的风险控制模式，实现业务整体运作的无缝隙连接，将风险管理贯穿于每一个业务线条和运作环节，基本消除了风险控制盲区，有效降低了业务与操作风险。
欧洲商业银行组织架构及运行方面的另一重要特点是运用矩阵式管理模式实行纵向管理与横向协调。银行业务的经营与管理纵向上从总行业务线条管理部门贯彻到下级业务单元，直至最基层业务人员；对于涉及不同部门的项目或工作，则采取设立项目组的方式加以解决。
矩阵式管理最为显著的特点是打破传统行政式组织结构中的僵硬的管理模式，其组织中每一个成员都有两个主管：即专业职能部门主管和项目主管。其优点为：在确保对客户专业化服务的前提下，通过加强业务的交叉协作，能够对客户提出的综合化需求进行及时的响应，有利于发挥业务人员潜力，避免专家部门化导致的浪费。例如：在德累斯顿银行以客户需求导向构架的业务运作模式下，每一个客户都有自己的客户经理，客户经理独立承担客户关系的拓展与维护，其作用不再仅仅局限于信贷业务或产品销售，而是致力于为客户提供包括市场分析、投资专家、理财顾问、业务操作等一系列的综合金融服务，满足客户新的需求。在管理线条与汇报路径方面，客户经理纵向对业务单元的直接上司负责，横向与产品经理及信息专家合作，并通过与业务部门的专家共同组成工作小组等方式获取专业支持。除通过专家与项目小组成员获取业务支持外，完备高效的业务信息分析与管理系统，也为客户经理提供了包括风险定价、客户财务分析、客户关系管理等诸多方面的支持。产品经理则具体负责某类产品开发、销售和服务，纵向对其业务直接上司负责，同时又接受项目工作小组的领导，从管理与汇报路径上形成典型的矩阵式的运作体系。在这一体制下，既能保证产品经理有效地发挥其业务专长，为客户经理提供直接高效的业务支持，同时又避免了人才部门化带来的浪费。客户关系经理团队在体系架构上采取按区域划分的模式。从事公司类业务的7家大区分行，共设8个大型集团与跨国公司客户关系经理团队(其中北德国区分行设有2个团队)和32个大公司客户经理团队。按照单一债务人原则，每一个客户及其所有关联公司由一个单一的客户经理负责照看，不管其子公司、控股公司、附属公司有多少个，也不论其分布在德国境内哪个区甚至国外。为缩减业务环节、确保高效快捷地为客户提供各类服务，客户经理被赋予较大的业务处理权限。这样就从根本上解决了过去由于决策链条过长、环节过多和组织架构僵化所形成的内部工作效率低等诸多方面的问题，极大地提高了银行的服务效率。
欧洲银行的以客户分类为标志的矩阵型组织构架处处体现以“客户为中心”的经营理念。
首先，注重以客户分类为标志设置业务运作与管理体制，不但有助于深化对客户需求的理解与把握，而且有助于持续提高客户经理的专业素质和服务客户的能力；其次，可有效地根据不同客户需要组织业务流程，因而有助于减少因客户综合性需求所产生的内部交叉审批及繁复的流程环节，有效地提高了服务效率；第三，有助于实现战略决策和资源配置的集中，提高了资源的共享程度和利用率，同时有效地降低了决策成本，易于获得时间和成本上的规模效益；第四，以管理与业务支持功能划分专业功能部门，并辅以矩阵式的运营管理模式，可以有效地实现客户经理与后台专业人员间的充分合作，较好地处理客户服务综合性与业务处理专业性的矛盾，更好地体现“前台服务客户，后台服务前台”的服务宗旨；第五，通过建立以业务线条为核心的经营核算体系，能够较为准确地对客户、产品、机构及人员的绩效贡献进行核算、分摊与计量，便于有效地实施激励，提升管理水平与经营效果；第六，以客户为中心的组织与矩阵型运营构架，便于银行调动整体资源实现对客户的全方位服务，强化组织部门间的协同与合作，提升银行整体运营效率。通过客户经理为核心的客户服务小组向客户提供一揽子的服务方案，可有效提升银行对客户的综合服务能力。
三、欧洲商业银行以客户分类为标志的矩阵型组织构架及运营管理模式对我们的启示
国内银行在未来的组织机构改革及流程优化过程中，应吸收借鉴欧洲商业银行“以客户为中心”重构经营管理模式的有益经验。当前应着重解决产品与服务整合度低、内部流程环节多和经营效率不高等方面的问题。通过构建和完善以客户为中心的专业化业务运营模式及矩阵式的协同配合机制，有效地锁定目标市场，满足客户的综合性需求，提升服务效率；形成更为精细化的业务线条经营绩效测评体系，不断完善与组织体系与管理机制相配套的激励机制；通过构建与完善按照功能划分的管理与控制体系，不断优化银行内部的资源配置，提升组织内部信息传递与整体运营效率，确保国内银行的经营活动能够适应不断变化的外部环境。
首先，应通过改革进一步完善以客户类别为分类标志的业务组织架构，逐步形成以业务线条为核心的经营中心与利润中心，实现客户经理工作重心由产品销售向对客户提供全方位综合服务转变。通过实施市场营销与产品管理及中后台业务支持的分工配合的运作模式，提升业务线条和支持部门的专业化能力和协同配合水平。在前后台分工与横向部门协调方面，前台部门主要从事业务营销和客户关系的维护管理，包括业务拓展、客户风险把握、客户意见回馈及同业竞争情况调查等职责；产品部门则直接负责或与前台客户部门共同负责与客户产品需求相关的业务往来、客户服务，参与相关业务方案的设计与处理等后台支持性活动，以及根据客户意见或前台回馈信息提供创新产品等；后台部门则强化相关的支持与服务活动。
其次，通过逐步建立与业务线条组织架构与矩阵式管理模式相适应的业务测评与激励机制，进一步强化客户经理与产品经理及相关前后台部门在经营过程中的协同与合作能力，提高交叉销售与综合服务能力。建立以业务和产品线为核心的风险与绩效评价标准与评价体系，通过建立利润、风险、综合贡献等分类评价指标，对基本业务和产品线的风险与绩效进行考核，进而实现对产品组合和机构的风险绩效进行综合评价，并通过对经营绩效和风险在营销部门、产品部门和支持保障部门之间进行分摊，形成评价各个部门及所属人员的绩效的基础，并以此形成计量、考核和激励业务线条与职能部门协同配合中责任与贡献的依据。通过完善部门间协同配合的利益驱动机制，不断强化业务前台与职能及管理部门在业务运营中的协作意愿。
第三，为构建高效、安全、稳定运行的组织架构和管理体制，需要构建与外部环境与内部资源相适应的、按照功能划分的管理与控制体系，优化管理要素组合与流程，不断完善人力资源与后勤保障体系建设，完善信息资源和技术环境等方面的保障机制，通过组建专家支持团队、信息分析和管理决策支持系统、风险管理与质量控制体系，提升组织内部的信息传递与业务运营效率，为前台提供优质服务，不断提高国内银行的服务与创新能力。（李钢）
（作者单位 中国建设银行总行研究部）
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（责任编辑：李志强）
