编者按
近日，由中国青年报举办的“后危机时代：中国国企的机遇与挑战”高层研讨会在北京举行。结合北京首钢国际工程技术有限公司（以下简称首钢国际工程公司）改制三年保持优势、注入新活力，实现体制改革、机制创新、历史性突破的经验，中国社会科学院亚太所所长李向阳、清华大学中国经济研究中心主任魏杰、国家发改委社会发展研究所所长杨宜勇应邀在研讨会上作专题发言。《思想者》将分两期连载此次研讨会专家发言摘要。
■核心提示
后危机时代，国际经济形势和经济格局正在发生变化，随着美国储蓄率的提升，世界市场将会出现重大的调整。但中国的城市化和工业化趋势、全球化趋势却不会因为全球金融危机而改变。那么，处在“变与不变”中的中国国企掌门人如何抓住后危机时代的机遇？
后危机时代，世界经济发展的新形势昭示我们：“外贸盛宴”不会再回来，中国国企理应回归发展实业，瞄准低碳经济。国企掌门人应该清醒认识到：此次金融危机的爆发说明，很多金融现象只是泡沫，经济发展必须要在金融和实业之间保持正常的比例关系。中国企业家要扭转过去甚至唱衰实业、唱衰制造业的做法，在激烈竞争中占据一块比较稳定的市场份额。
百年一遇的金融危机使不少跨国大公司出现流动性困难，价格缩水甚至企业倒闭。因此后危机时代，同时也给中国的国企提供了一个非常好的国际化机会，国企应冲破思想观念的藩篱，克服体制机制上的障碍，充分利用国际资本，打开跨国兼并的平台。
本次研讨会以首钢国际工程公司近年来转变机制、提高素质、走向国际、扩大市场，增强核心竞争力的经验做法为案例，探索后危机时代，中国国企的机遇与挑战。
一个非常成功的案例
魏杰 清华大学经济管理学院教授、企业战略与政策系主任、中国经济研究中心主任。近20年来，他的学术思想一直领先我国经济改革实践，被称为“先思一步的经济学家”，又有“魏指点”的称号。
我的总体感觉，首钢国际工程公司，是一个非常成功的案例，无论从发展和改革这两个方面来看，还是从发展中思路的调整来讲，它都是一个非常成功的案例。我想对我们企业的成就和经验就不再重复了，我提点建议。
首先，关于首钢国际工程公司改制的方向，应该说路走得非常好，由首钢设计院变为总公司相对控股、经营者团队持股、技术管理骨干参股的多元投资公司，这是一个具有实质意义、脱胎换骨的改革。刚才何总讲到，不但产权制度进行了根本性调整，而且用人制度也作了根本性调整。现在公司的职工与企业的关系已经不是无限责任关系，而是有限责任的关系，也就是说，发生了真正的改制，这个做法非常好。所以应该说，改制的这个方向和过程，非常符合我们对现代企业制度的要求。
下一步，我想是不是还可以在改制上继续推进，现在是股份公司，能不能走向公众股份公司，就是上市的问题。我看首钢国际工程公司，现在完全可以做准备上市，因为它非常符合现在创业板的各种规定，应该朝这个方向努力。资本运作一个是向下运作，就是整合别的资源，使其成为你的子公司；另一个是向上运作，就是上市，在企业的发展过程中有效地获得所需要的外部资源。你们向下的资本运作得很好，现在往上运作就是上市。应该朝这个方面努力一下，争取能够进入创业板，因为你完全符合现在创业板的要求。现在着手，力争在短期内完成从一个非公众股份公司走向公众型股份公司。这样一来，你的融资渠道，一下子打通了，未来资本融通就会非常顺利。否则企业的债务资金太多，企业的压力会很大，所以应该走向上市。所谓进一步推进改制，就是推向公众公司，上市。从现在做起，我觉得完全有可能。
其次，关于首钢国际工程公司的产业定性问题。一个企业的产业定性是很重要的，首钢国际工程公司属于服务业，这点很重要，因为未来我们发展的重点，是环保节能、调整结构、服务业要大力发展。你属于服务型产业，但是，是哪种服务业？是现代服务业还是生产型服务业？你这个企业既可以讲是生产型的服务业，也可以讲是现代服务业，都符合。我认为应该定性为生产型服务业。这个产业的定位很重要，我们服务业未来发展的重要方向是生产型服务业。现在现代服务业讲得太多了，而我们的短板是生产型服务业。中国发展服务业里面，发展最慢的也是生产型服务业。
第三，关于战略调整。作为经济学家来讲，最吸引我的，就是首钢国际工程公司的战略调整。从一般的工厂设计，走向三个创新（产品功能、工艺流程、生产设备创新），这是最重要的。这个企业，如果从现在的亮点来看，最有意义的就是这三个创新，从一般的设计，转到生产设备的创新，这个战略调整非常有意义，而且在我们整个国家，这也是一个亮点。你们提出调整钢铁的产品功能这太重要了。现在大家看到普通钢已经过剩了，但特钢我们很需要。产品功能，朝未来可能延伸的方向，在战略型新兴产业里面，要向新材料这方面转移。我们最近提出的中国发展战略新兴产业，即新能源、新材料、信息产业、环境产业。钢材的产品功能这块，未来要走的就是新材料战略，如果把产品创新作为重要内容，未来对结构调整和转变发展方式是有巨大作用的。
后危机时代，我们遇到了世界需求萎缩，这就更需要开发新的需求。钢的需求里面，产品调整是非常重要的，你们把它作为创新的要点。工艺流程和生产设备的创新，和我们生产方式转变有更直接的关系，像节能减排，实际对钢铁行业来讲，就是重大的工艺流程的调整和生产设备的调整。
对中国来讲，你们将推动中国的结构调整和增长方式的转轨，意义非常大。所以，我觉得你们在这个亮点上应该增加一点力度。还有一个问题，现在你们的这个提法，叫产品功能性的实现，这个提法，比较绕口，听起来得想半天，不知是什么意思。实际上这里已经有一个成熟的经济学的概念，就是生产方式转型，一般来讲把产品功能和工艺流程、生产设备这三个创新，统称生产方式创新，那么，生产方式创新是一个大家已经达到共识的概念。
中国企业面临全球需求疲弱
李向阳 中央政治局第五次集体学习（2008年4月）主讲人。
中国社会科学院亚洲太平洋研究所所长、中国世界经济学会副会长。
后危机时代，中国经济、中国企业面临两大挑战，这一点，应该说得到了广泛共识。第一个挑战，就是后危机时代全球总需求增速的放慢，这是一个基本的大趋势，它直接影响到我们国家的经济增长的模式和整个企业的发展战略。
第二个挑战，就是面对气候变化，应对全球性的气候变化的减排规则，现在虽然还没有完全确定，但是这个趋势不可避免，一旦这个规则制定下来，我们整个国家的工业化发展模式包括企业的经营战略都必须作出重大的调整。在这里面，对我们冲击最大的，就行业而言就是重化工业，而重化工业里，我个人感觉钢铁是一个非常特殊的行业，因为不论是降低能耗还是降低减排成本，钢铁行业在世界各国，包括在发达国家都是关注的重点。
刚才我听到何总介绍，我觉得咱们的发展战略，跟我原来想谈的思路非常吻合，首先是国际化的技术创新，因为从你们的公司——首钢国际工程公司这个名字上就能看出，要有国际化的创新。
在后危机时代，全球总需求的放慢，增长方式面临调整。在危机之前的20年，全球总需求增长是高速的，是非常快的，最重要的原因就是美国人靠借贷来拉动全球经济增长，所以有人说，那时是美国人消费，中国人生产。后危机时代美国要调整他们的储蓄及消费模式，这个已经不再是说说而已，而是切切实实的已经开始行动了。在金融危机以前，美国的储蓄率不到1%，而现在的最新统计，截止到今年7月份已经上升到6.4%了，也就是在两年时间里，整个私人储蓄率提高了5个多百分点，这意味着什么呢？曾经有一家权威的美国机构做过评估，美国私人储蓄率每提升一个百分点，其他因素不变的情况下，美国的消费、总需求减少一千亿，这5个百分点的作用我们可想而知。
所以美国这种储蓄率的提高，对美国总需求增速的放缓是毫无疑问的。包括日本和欧洲都存在这种情况——找不到需求的增长点。
总之一句话，在金融危机之前，虽然也有全球经济失衡的现象；但金融危机之后，全球进入了一个更加失衡的市场，美国人要减少消费，增加储蓄。从客观上来说，包括中国在一段时间里头，要填补美国人留下的巨大的消费需求缺口，短期内是做不到的。
所以，在后危机时代，全球经济最稀缺的资源是什么？我的一个基本判断：是市场；谁能够创造出新的需求，谁就能在全球经济中处在一个主动地位，谁处在一个竞争优势的地位，谁就能发展。与这种全球性总需求放慢相适应，像发达国家，特别是美国作为第一号大国，出口要翻一番，那么，在全球市场上的竞争会非常非常的激烈。美国要翻一番，他们靠什么？那就是今后在对外贸易政策上面要更多的、单方面的包括对中国的贸易施加压力，通过这种方式，它才能上去。
因此，在全球总需求增速放慢，全球的市场竞争加剧的情况下，中国的经济发展方式必须要做出调整。
从现在来看，在金融危机之前我国提出的转变经济发展方式是具有前瞻性的战略选择。转变经济发展方式要求需求结构、产业结构与投入要素结构的三大转变。其中首要的就是实现需求结构的转变，即从原来依靠投资和出口拉动经济增长逐渐转向以消费、投资和出口的协同拉动。由于钢铁工业的高速增长，在几年前我们的钢铁还是进口，现在已经成为世界上最大的出口国。面对全球这种总需求增速放慢的趋势，钢铁行业将面临巨大的产能过剩压力，除了扩大国内需求之外，一个基本出路就是“走出去”。从全球角度来说，“走出去”实际上也有一定的需求。这就是越来越多的发展中国家，要完成其工业化进程，需要重化工业的高速发展。
因而，钢铁行业扩大对发展中国家的投资这是一个非常重要的选择，其中亚洲、非洲与拉美都处于工业化的起步和加速阶段。我看到何总刚才介绍，我们从去年已经进入到亚洲的印度、马来西亚，以及拉美的巴西等。今年上半年我去参加“金砖四国”学术峰会了解到，我们的铁路建设公司已经开始在巴西承接他们的铁路建设。那么相应地对钢铁的后续需求就会跟上去。
如果中国的重化工业能够直接服务于发展中国家的工业化进程，这对于解决中国后危机时代的产能过剩，将是一个很有前景的出路。
在发展中国家，新兴市场经济体应该成为我国企业对外投资的重点所在，因为近年来他们的经济高速发展，正在形成一个越来越大的需求阶层，即中产阶级。不久前，亚行发布了一个报告，分析了全球中产阶级的兴起，其中增速最快的就是包括印度和中国在内新兴市场经济体的中产阶级。伴随着城市化、工业化进程，中产阶级的形成，将会形成对中国的投资和产品的巨大需求。
首先要立足国内
杨宜勇 国家发展和改革委员会社会发展研究所所长，国务院政府特殊津贴专家。中国人民大学博士生导师，中国劳动学会副会长。
我觉得这个公司成立的三年来，抓住了“天时地利人和”这几个关键的要素。
所谓地利，我觉得公司开展的“新公司、新体制、新机制、新举措”的解放思想的活动就是要抢占新的高地。居高才能临下，一个公司它的改革的目标要立意高远才可能“君临天下”。所谓人和，就是凝聚人气，通过“我看开放，我看市场，我看技术，我看客户”的活动，使企业的员工与企业真正融为一体，在改制过程中间没有一名员工上访。所谓天时，公司通过“畅议过去、畅谈现在、畅想未来”的大讨论，让职工时时有一种居安思危的思想，这个也是难能可贵的。所以，我觉得过去首钢国际工程公司三年成功的经验也可以从“天时地利人和”这三个角度进行概括。
在政府治理、科技革命、新产业发展的趋势下，企业自己的治理结构，肯定也要加快调整以防范出现大的风险。当然国家层面上提出了十大产业振兴计划，又鼓励发展战略型新兴的产业。刚才大家讲了，咱们首钢国际工程公司是属于服务业，现在我们国家正在大力发展服务业。
从首钢国际工程公司的发展来看，我们是首钢相对控股，在大的改革的阶段性任务结束之后，未来的重点应该是放在发展上。咱们公司主要是一个工程设计建设咨询类的公司。那么，靠智力吃饭的服务业，一方面要做大，更要做强，做强的时候，主要靠你建一个大的网络。即小机构，大网络。因为我们怎么来应对这个危机，危机就是有大起大落，除了大危机之外还有常规性的经济周期，业务拓展很快的时候，靠大网络；业务小的时候，可以很快收缩。
后危机时代的发展趋势是，人类要节制消费，从过去看GDP数量的增长，转向看GDP质量的增长，这是全球趋势。中国在全球格局中间，它的成长性还是可以看好的。对首钢国际工程技术公司而言，我觉得，未来的发展实打实的首先还是要立足国内，为什么要立足国内？因为中国市场已经变成一个国际市场，国内竞争，比如说“鸟巢”，谁盖的？是中国人盖的还是外国人盖的，是一起盖的。
现在中国的GDP超过日本，成为美国之后的老二。我们国家发改委也在和美国的一个学会合作研究。哥伦比亚大学给苏联出“休克疗法”主意的萨克斯教授，他三年前写了一篇报告，说2030年中国的GDP就会超过美国。金融危机之后，我们自己研究的结论是，2025年能超过美国。最近我看到国际组织有一个预测，最乐观的预测，2019年中国的GDP超过美国，那也就是十几年的事。
这个过程中间，中国在世界五百强中间的企业会越来越多，怎么完成这样一个担当，才能够持续发展？中国的企业，在中国这块土地上成长的未来的远景是非常好的。虽然萨克斯教授的预测是：2049年中国的GDP是老大，印度GDP是老二，美国可能是老三。单纯看GDP的赶超没什么意思，但是GDP总量的超越，是人均GDP递进的一个必然过程。
由于GDP总量做大，因此中国的消费市场前景，我觉得是非常看好的。所以我觉得，首先还是要立足国内，在未来GDP增长过程中间，我们首钢国际工程公司，能够分到一定的份额，这个首先要考虑。
听了何总的介绍，我觉得方向还是对的，未来怎么培育自己的核心竞争力？在中国巨大的市场上，国与国之间在展开越来越充分竞争的形势下，还是要以技术创新，要以拥有核心的专利作为胜利之本。
总之，我想强调的是，首钢国际工程公司一定要立足国内，中国未来国内的市场前景是非常诱人的。因为除了我们总量很大，在世界其他地方很难找到一个我们这样的国内市场，一个这么迅速成长的区域。
乘改制东风 迈向国际型工程公司
何巍 首钢国际工程公司董事长、总经理、教授级高级工程师，享受国务院政府特殊津贴专家。
2008年3月20日，首钢国际工程公司正式揭牌，有着35年雄厚技术和优秀文化积淀的首钢设计院全面完成了辅业改制工作，翻开了发展史上新的一页。下面，我就介绍一下改制后，围绕创建国际型工程公司，我们做了哪些工作。
第一项工作：明确发展战略方向，把企业做强做大。
我们认为，改制后的公司正处在主业规模化发展的关键时期，要实现企业“脱胎换骨”的转变，适应日趋激烈的市场竞争环境，一是创建国际型工程公司必须走出去，全面面向市场、面向客户，适应经济全球化的竞争，确定“立足首钢、服务国内、开拓海外”的市场战略；二是从一个传统的企业设计院向国际工程公司转变，不能单纯满足于营业收入的增加，满足于现有的成熟技术的销售，必须做强做大，才有长远的竞争力。做强就是要提高企业自主创新能力、提高技术开发能力、提高科学管理水平、提高发展质量。做大就是要提高产品的市场占有率、提高企业在行业内的影响力和话语权、提高带动社会资源的整合能力。只有这样，我们才可能参与更高层面的市场竞争。
当遭遇突如其来的全球金融危机后，我们攻坚克难，2008年实现营业收入20.29亿元，签订总承包合同39.68亿元；2009年，实现营业收入19.29亿元，签订总承包合同25.2亿元。在多个指标中，仅营业收入一项就较改制前2006年的10.8亿元，增长了近一倍，其它指标也均有大幅提升，企业规模进一步扩大。同时，2009年企业实现利税10661.69万元，是2006年的3927.57万元的近3倍，企业发展质量进一步提高。2009年，我们进一步开拓国内外市场，拓展到了巴西、越南、马来西亚、印度等国家和地区。
第二项工作：适应市场调整组织架构，加强国际工程公司功能建设。
我们原有的企业院组织架构，是计划体制下以生产为中心的结构，生产性功能庞大、市场营销和客户服务功能弱小、市场反应速度慢、与市场和客户的联系渠道少，远不能适应国际化工程公司的发展要求。2008年年初，我们打破了原有的组织机构，以更好地服务于市场和用户为出发点，对组织架构进行了较大的调整，对人力资源进行了重组整合，并按集中整体、分层能级的管理模式，着力打造市场营销、设计管理、采购管理、项目管理、技术创新、职能管理六大功能。形成了以市场开发为龙头、快速响应市场的组织结构，为战略定位和目标的实现提供坚实的保障。
2009年，公司进一步探索优化“扁平式”的管理框架，将组织结构形式划分为公司管理层、职能部门、业务单元三个层面，使各层面的功能明确，结构扁平，运行高效。力争用3年的时间建立较为完备的高效组织运行结构。
2010年，我们全面分析了金融危机给全球钢铁行业带来的影响，提出了全面实施“走出去”战略，打造国际市场开发能力，成立了国际市场部。国际市场部成立以来，结合区域特点确定海外营销网络建设，以项目为载体加强对东南亚、中东等20余个国家和地区的考察，加强了企业优势技术推介，并着手在印度等国家设立办事处。
第三项工作：转变用人理念，突破人才瓶颈。
首钢国际工程公司是技术密集型企业，人才是第一资源，企业要做强做大，人才是关键。
我们主要采取了五项措施解决人才问题。一是拓宽各类人才成长的绿色通道。从原来的行政管理与技术两条通道，扩展为职能管理、营销管理、项目管理、采购管理、施工管理、工程设计等8条通道，让拥有不同专长的人才能够在相应通道上加速奔跑。二是实施了薪酬制度改革，实施岗位、能力和绩效收入的匹配。三是建立引才机制，广泛吸纳内外部各类人才为我所用。四是建立人才约束专项机制，探索企业年金制。五是和高校、专业培训机构合作，全面培训专业人才，提升人才的综合能力。
我们“十二五”人才总目标是实施“个、十、百”计划。即一是重点培养一批技术类人才：通晓钢铁冶金全工艺系统的高端技术复合型人才3~5名；钢铁冶金不同工艺专业高端技术专家20~30名；钢铁单工序专业技术带头人130~150名。二是重点培养一批管理类人才：集钢铁冶金全工艺系统市场营销、技术销售、项目实施能力于一身的高端复合型项目管理人才3~5名；懂技术、会管理、通经营的复合型项目管理人才10~20名；营销、采购、施工等各类专项管理经理级人才80~100名。
第四项工作：转变生产方式，提升企业核心竞争力，加速企业转型发展。
中国钢铁业经过前几轮的规模扩张，产能过剩已是事实，但是，钢铁业在重组中淘汰落后、推进技术升级、节能环保等方面，还有许多的工作要做，这就是工程技术公司的生存发展空间。要求我们必须转变过去主要做工厂设计的生产方式，必须向“产品功能性实现”转变。
“产品功能性实现”其内涵是：将工厂设计向产品的性能、生产流程、生产设备的研究创新延伸。在设计过程中，要更加关注通过生产工艺技术的优化来提高产品性能和质量；要更加关注通过关键生产设备的创新和国产化来降低工程投资和生产成本；要更加关注通过生产流程的优化来实现产品的节能环保。这种发展方式的转变，是对工厂化设计的一次大跨越。
从工厂化设计向“产品功能性实现”转变，其实质就是实现经济增长方式从依靠数量上的积累转向依靠科技创新的提高，从单纯依靠市场扩张的数量增长转向市场扩张和技术创新并举的质量增长，是建设更具实力和更具影响力的国际型工程公司的必然选择。近年来，我们圆满完成和正在建设的首钢京唐、迁钢、首秦、贵州三地、长钢等多项首钢内部重大工程的设计任务，并在国内冶金市场上占领了一席之地，国外市场也已经拓展到了印度、巴西、马来西亚等国家。我们在总体设计国家“十一五”重点项目首钢京唐钢铁大厂的过程中，创出了5500立特大型高炉、500平大型烧结、2250热轧、海边软土地基处理等12项中国企业新纪录，甚至是世界新纪录。同时与西马克、新日铁、达涅利等很多国际一流冶金工程技术公司和北京科技大学、东北大学等科研院所开展了广泛的合作与交流，引进和集成了诸多先进的技术装备和生产线，丰富了我们的技术积淀。我们在大量的工程设计中积累了丰富的工厂化设计实践经验，开阔了眼界，提升了设计能力，已经具备了从工厂化设计向“产品功能性实现”转变的现实条件和基础。
第五项工作：加强资本运作，积极探索战略投资的新途径
改制成立新公司后，公司将兼并重组同类设计院工作，提升到了占领区域市场的高度，加大对相关小型设计院所的调研和了解。从2009年起，启动了对水钢设计院重组工作。2010年1月15日，贵州首钢国际工程技术有限公司挂牌运行。目前，公司正在开展山西长钢设计院重组工作。同时，今年公司还合资成立了“北京首科兴业工程技术有限公司”，进行烧结脱硫技术及环保技术的研发与应用，利用先进的技术成果拓展市场。
链接
北京首钢国际工程技术有限公司
2008年2月4日北京首钢国际工程技术有限公司注册成立。标志着北京首钢设计院又站在了一个新的起点，开启了新的发展征程。
该公司由北京首钢设计院改制而成，注册资本为1.5亿元。改制后的北京首钢国际工程技术有限公司服务对象、主营业务及管理体制都产生了重大变化。其中，服务对象从以首钢为主转向全球客户，主营业务从以设计为主的设计院转向以工程总承包为主的工程公司，体制则从首钢全资子公司转变为首钢相对控股、经营者团队持股和技术管理骨干参股的多元投资公司。
北京首钢国际工程技术有限公司改制的目的，就是要让新公司有更多的自主权，真正成为市场竞争的主体；就是要用首钢的品牌优势、集团综合优势更好地支持新公司的发展；就是要让北京首钢国际工程技术有限公司成为展现首钢品牌的一个窗口。改制三年来，首钢国际工程公司取得了骄人的业绩。
（责任编辑：侯彦方）
