进入21世纪，联想的发展经历过好几次危机，而让我们的企业最终摆脱平庸的，就是创新。
2001年联想在中国电脑市场上占27.5%的份额，位居第一，2002年开始往下降，2003年降得更厉害，原因除联想自己在战略上的某些错误以外，主要是强劲的竞争对手戴尔进驻中国。戴尔在业务模式上是有创新的，联想在连续两年跟它的竞争中都落了下风。联想认真研究后，针对戴尔的直销模式，发明了一种双模式：既做大客户，也做商业客户。双模式的销售方式取得了成功，并一直用到今天，现在，联想又把双模式推向全球。
2004年联想并购IBM的个人电脑业务，是联想发展之路上的又一大创新举动。从今天看，联想并购IBMPC业务部算是成功了。并购前联想在欧洲、在美国业务都很小，利润几乎是负的，现在那里已经成盈利的重点。2004年并购时联想营业额是29亿美元，2011年营业额是296亿美元，2012年有更大进步，股票价格也有很大增长。
我记得当年宣布正式并购IBM全球个人电脑业务的那一天，全场记者掌声热烈，之后他们告诉我，鼓励的是我们的勇气，而不认为我们会成功。并购后也确实不是一帆风顺。2008年全球金融危机出现后，联想的业务一个季度曾经亏损2.26亿美元，那时联想已经站在悬崖边上。原先的经验又不够用了，克服新危机需要新办法。这时候联想采取了包括改组领导层在内的一系列紧急措施，从那以后形势确实发生了突出变化，营业额、利润、市场份额都有了大幅增长。那时候其实暴露的一个问题是文化磨合问题，不同企业来的人，东方人、西方人在一起怎么能够更好地工作，是并购后一直未能解决的最大难题，随着金融危机的出现加倍地困扰联想。所以当时我们所做的创新就是理顺企业文化。现在可以自豪地说，我们没有派任何一个中国人去并购方当领导，但是战略完全一致，价值观完全一样，联想最高领导层的意见能够在各国深入推行。
如果没有创新，联想可能早就沦为一个平庸的企业了。今后，联想还有更高的目标。我和我的同事们有一个梦想，就是要做“没有家族的家族企业”，“家族企业”是指要往下传的企业，“没有家族”的意思是说没有姓柳、姓朱、姓杨之分。这就需要产权机制改革。一方面要让员工在物质上得到利益，一方面要让他做这个企业真正的主人。前年12月联想做了一件很重要的事，让杨元庆和他的最高管理层自筹将近40亿元人民币，购买联想8%的股份。这样他们就成为企业真正的主人，再不会以职业打工者的心态去对待企业。当然，一个“没有家族的家族企业”，至今为止只是我和同事们的一个梦想。▲（作者是联想控股董事局主席，本文是作者在3月21日举行的“创新与变革IBM论坛2013”上的发言节选，马晴燕整理。）
（责任编辑：周姗姗）
