许多初入欧洲的中国企业抱怨，感受不到投资目的国努力宣传的良好商业环境，反而深感“寸步难行”，一不留神就面临收购失败、员工沟通不畅等问题。在笔者看来，中国企业应做好以下几方面准备。
金融顾问在收并购环节必不可少。由于当地规则和专业性太强，对于收并购过程中种种技术细节的处理，以寻求当地投行等机构配合为宜。在欧洲，大部分待收购企业方都会和投行式的金融机构合作，代理企业收购业务，并制定规则和时间表。竞购过程中，一般是买卖双方金融顾问团队来商讨，让卖方得到最优的收购价，让买方规避风险，实现双赢。
合理选址。很多中资企业在当地采取B2B的销售模式，与渠道商合作进入欧洲市场，如果企业市场销量多集中在德国，那办事处设在周边国家反而会让德国市场的分销商放心。
选择收购对象时，可调查对方是否有被兼并的历史。很多小型技术企业可能在发展历程中有过“几次”易手的经验，这样的企业即使有家族背景，对收购并购也持有较为开放的心态，能够增加收购成功率。
中资企业在欧洲拓展市场、维护客户时，尽可能不要使用“国际通行”的英语，而选择当地语言，这一点在实际层面极为重要。重庆环森工业集团欧洲区总裁李宽说，用英语而不用当地语言谈生意相当费劲，生意场合的商业会谈需要靠面对面的沟通和商谈，而不是英文的电子邮件往来能够决定的。
作为市场初入者，需要争食当地订单，此时为避免公开竞争背后对手的“小动作”，除了技术、成本等要素，要寻找合适或者核心的本地机构作为利益捆绑方。以电动车厂商进入欧洲公共交通系统为例，电动车厂商比亚迪的区域负责人说，当地同业竞争对手曾使出“保护主义”手段，甚至通过政治施压，但比亚迪通过跟中立的环保机构、采购方公交运营机构充分沟通，向公众和合作方摆明利害关系，让各方了解到其产品和服务的优势，使当地机构为我所用，最终拿到了欧洲地区电动巴士的采购订单。
关于如何处理好与当地员工关系，多家中资企业的经验是，在中方董事入主当地公司管理层时，要尽量做到平衡原先管理团队，保留一定数量的原董事，尽可能在初入时不烧“三把火”，而不让本地基层员工感受到太大的变化。
（责任编辑：年巍）
